供应链整合：锁定潜力客户群

供应链整合就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”
在中国市场上诸事为先的DHL看到的不只是商务信函，也不止包括将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家，其看得更多更远，如果能帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链、从而为他们节约时间和金钱，那将是更大的发展机会。

随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家也在努力解决供应方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味著工厂也不得不提高生产效率和效益。为此DHL已将日常供应链服务需求作为主攻领域，同时，也已将中国国内物流快递业务作为其全球供应链整合不可缺少的一部分，即将国际快件与国内快件有机结合，实现横向整合(地区间)和纵向整合(快递、物流、供应链)，再加上一个很强的信息网络，为客户提供包括物流、资金流、信息流等方面的完整的供应链方案。

中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。整合供应链，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。
D HL在中国的成功，固然与他的合作伙伴中外运集团密不可分，但通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，则是支持其未来持续增长和盈利的根本所在。

一体化运营：设立全球客户解决方案部

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式，只有一个指挥中心，其他都是操作点。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。

中外运敦豪也采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。

1999年底，全球客户解决方案部在中外运敦豪成立，该部门可以针对客户不同的需要设计解决方案，之后再由DHL快递、DHL丹沙海空运和DHL解决方案三家进行配合实施方案，从而避免了多个公司分头与同一客户谈业务的麻烦。目前DHL全球客户解决方案部在全球、亚太和中国都有相应的部门设置，协调整体的运作。